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文化即产品操作系统

"每个公司都在打造两个产品：一个是为客户打造的产品，另一个是为团队打造的产品。后者就是文化。" — Dharmesh Shah

它是什么

将公司文化视为你为员工（你的客户）打造的 "产品"。正如你不会冻结产品代码一样，你也不应冻结文化。

适用场景

• 创始团队规模扩大后
• 当 员工情绪 开始出现波动时
• 文化感觉像是 "人力资源的空话" 或墙上的海报
• 需要在保持核心价值观的同时 发展文化

操作系统

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│              文化即产品操作系统                    │
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│  输入: 员工反馈 (NPS 调查)                         │
│     ↓                                               │
│  分类: 识别文化中的 "缺陷"                         │
│     ↓                                               │
│  决策: 修复或标记为 "按设计运行"                   │
│     ↓                                               │
│  输出: 更新后的文化实践                            │
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│  联邦法律: 不可协商的核心价值观                    │
│  州法律: 团队特定的调整                            │
└─────────────────────────────────────────────────────┘

核心原则

1. 运行员工净推荐值调查

定量（0-10分）和定性（为什么？）地衡量满意度。

2. 识别缺陷

将文化方面的投诉视为产品中的 "缺陷"。公开承认它们。

3. 修复或 "不予修复"

承诺修复有效的缺陷，或者明确声明 "它按设计运行"（例如，"是的，透明度有时会让人不适，但这是一个特性，而非缺陷"）。

4. 联邦法律 vs. 州法律

• 联邦法律：不可协商的核心价值观（例如，透明度）
• 州法律：团队层面的调整（例如，销售部门的喧闹与工程部门的安静）

如何应用

STEP 1: 定期测量
└── 季度 eNPS 调查
└── 匿名反馈渠道

STEP 2: 全员会议上分类处理
└── "以下是你们报告的缺陷..."
└── 公开承认以建立信任

STEP 3: 对每个缺陷进行分类
└── 将修复: 确定优先级和时间表
└── 不予修复: 解释为何这是有意为之
└── 功能请求: 添加到待办事项

STEP 4: 发布更新
└── 像发布产品一样宣布文化变更
└── 在下一次调查中衡量影响

常见错误

❌ 认为目标是 保持 文化（实际是 发展 文化）

❌ 因为 "文化无法改变" 而忽视反馈

❌ 将所有事情都定为 "联邦法律"（不给团队自主权）

真实案例

HubSpot 的透明度政策（让每个人成为 "内部人士"）是一项联邦法律，但随着公司规模扩大，座位安排从抽签制演变为基于团队制。

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来源: Dharmesh Shah, Lenny's Podcast

每周安装次数

–

来源

smithery.ai/ski…g-system

首次出现

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│              CULTURE-AS-PRODUCT OS                  │
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│  INPUT: Employee Feedback (NPS surveys)             │
│     ↓                                               │
│  TRIAGE: Identify "bugs" in the culture             │
│     ↓                                               │
│  DECISION: Fix or mark "Works as Designed"          │
│     ↓                                               │
│  OUTPUT: Updated cultural practices                 │
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│  FEDERAL LAWS: Non-negotiable core values           │
│  STATE LAWS: Team-specific adaptations              │
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